2019-04-24 更新 325次浏览
课程大纲
第一讲:TWI基础及工作关系(JR)建立与维护
一、TWI基础
1.TWI(Training Within Industry)一线主管技能训练体系
2.在TWI进入日本的60年里,长盛不衰!其成熟的四大模块课程体系分别是
1)JR工作关系
2)JI工作教导
3)JM工作改善
4)JS工作安全
3.一线主管的角色认知(对上、对下、对平级、对客户)
4.一线管理者必备的2个知识,3个技能
二、一线主管常常会遇到7种类型员工
1.没有任何工作经验的新人
2.有工作经验但工作性质不同
3.年资比自己久的人
4.技术比自己强的人
5.任劳任怨的人
6.有明显人际关系网络的人
7.年代差距大的人
案例分享:《时代周刊》某位作家评论:感慨一代不如一代,历史证明一代更比一代强
二、建立良好人际关系的四要诀
1.要诀一:要告诉下属工作情形如何
1)明确下属应如何去做
2)指导下属如何做得更好
2.要诀二:表现好时及时表扬
1)注意发现与平时不同的出色表现
2)应能趁热打铁,激励下属继续努力
视频分享:法国机场的赞美测试
3.要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知
1)应该尽量说明变动的原因
2)设法使下属接受变动
4.要诀四:充分发挥下属的能力
1)积极挖掘下属的潜在能力
2)绝不妨碍下属的发展前途
三、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为
1.沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
2.零级反馈:没有任何反应
3.一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)
4.二级反馈:赞美好,并说明理由
5.二级反馈的三个关键点
1)平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足
2)肯定伙伴的过程和动机,而不是结果
3)表扬之后,不要去提更高的要求
案例分享:教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生
现场演练:对您的组员做二级反馈
5.BIC负面反馈:Behavior==》Impact==》Consequence
6.负面反馈的7个步骤
1)准备:为此次有效的“批评”做好前期准备
2)设定情境:开门见山,不绕圈子
3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全
4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励
5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充
6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划
7)跟进计划:跟进并落实计划
现场演练:您的下属连续3次造成同样的作业报废,您如何做负面反馈?
第二讲:工作教导(JI)与部属培训
一、不完善的指导方法
1.只是说给员工听
2.只是做给员工看
3.说加做,但是不让员工练习
案例讨论:人捧人高水涨船高,还是教会徒弟饿死师傅?
案例分享:阿朱学车历险记
二、工作教导前的四项准备工作
1.制作「训练预定计划表」
练习1:如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》
练习2:如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》
练习3:如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》
2.对将要进行指导的工作进行「作业分解」
1)要点有三个条件:成败、安全、易做
2)主要步骤的自问
3)要点/理由的自问
4)作业指导书VS作业分解
3.事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」
1)训练时候教学设备等
2)教学材料(如无法重复使用,需要准备7套以上)
4.整顿好指导时所需的「工作场所」
三、成人学习的特点
1.遗忘速度快==》以演练为主
2.注意力持续时间短==》模块化、步骤化
3.自尊心强,怕失败==》以学习者为中心
4.目的性强,希望即学即用==》安排实做与追踪考查
5.在既有经验上展开学习==》活用旧经验帮助学习
互动探讨:您的导师教导你时,曾经做过哪些,让您特别的舒服?
四、工作教导的四阶段法
1.学习准备
1)使学习者轻松愉快
2)告诉他将做何种工作
3)了解他对这项工作的认识程度
4)激发他对这项工作的兴趣
5)使他进入正确的学习位置
2.传授工作
1)将主要步骤一步步地说明示范
2)明确强调要点
3)清楚、耐心地指导,说明要点的理由
4)注意不要超过TA的理解能力
3.尝试练习
1)连贯性做完,让TA分享,教导者辅导
2)让TA一边做一边说步骤、要点
3)教导者说步骤和要点,TA边做边说理由
4.效果追踪
1)请他开始工作
2)制定协助他的人
3)常常检查
4)鼓励发问
5)逐渐减少指导
视频教学:运用教学四阶段法教会下属学会使用传真机
四、案例现场演练
小组随机抽取教导题目,教导其他组成员,老师点评,PK评比
1.6个工作教导题目
1)温度计破裂应急处理与回收
2)烫伤应急处理
3)无尘服的穿戴
4)图形描述
5)锁芯的安装
6)组装水阀
第三讲:工作改善(JM)的方法
一、麦肯锡的常见问题分类
1.恢复原状型
2.防范潜在型
3.追求理想型
二、工作改善的四阶段法
1.工作分解
2.每个动作自我检讨
案例分享:某组装线的平衡率提升
3.展开新方法:去除、合并、重组、简化、借鉴等
4.实施新方法
案例分享:增效减员在瓶颈工序的应用
三、问题分析与解决思路与常用方法
1.福特8D
2.戴明的PDCA循环
3.通用电气的6西格玛
案例研讨:一线工人不熟悉操作标准,问了身旁的班组长,进而导致批量质量事故,谁之过?
4.动作分析、流程分析等IE手法工具
四、落实改善对策(象、骑象人、路径)
1.看似顽固抗拒,实则方向不明
1)找到亮点
2)制订关键措施
3)指明目标
2.看似懒于改变,实则筋疲力尽
1)找到感觉
2)缩小改变幅度
3)影响他人
案例分析:寻找亮点——联合国大使杰利改善越南儿童营养不良
第四讲:工作安全(JS)的方法
一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨
1.工作安全是指:将间接原因,直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态)与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害,消除安全隐患的安全作业技能
2.损失发生原因、来源与控制实例研讨
3.事故原因类型分析与记录统计使用
二、灾害原因类型与防止实例研讨
1.灾害的工作环境研讨
2.事故防止的必要
3.灾害的原因事例分析
案例分析:4号仓库白磷起火事故调查与改善
三、工作安全的四阶段法
1.查明原因
2.慎思决定
3.实施对策
4.检查结果
四、安全生产十大定律
1.不等式法则
2.九零法则
3.罗氏法则
4.金字塔法则(成本法则)
5.市场法则
6.多米诺法则
7.海因里希法则
8.慧眼法则
9.南风法则(温暖法则)
10.桥墩法则
教学视频:《安全生产十大定律》
课程标签:通用管理、管理技能